Alle Details wurden zum Schutz der Beteiligten anonymisiert und verändert. Das Grundmuster entspricht einer realen Situation aus meiner Praxis.
Die Ausgangslage
Ein mittelständisches Unternehmen im Großraum Düsseldorf, rund 120 Mitarbeiter. Zwei Bereichsleiter — nennen wir sie A und B — die seit Jahren nebeneinander arbeiteten und deren Bereiche eng verzahnt waren: Vertrieb und Produktion.
Irgendwann hatte sich etwas verschoben. Niemand konnte genau sagen, wann es begonnen hatte. Aber die Symptome waren klar: Übergaben zwischen den Bereichen scheiterten. Schuldzuweisungen liefen über die Führungsebene. Projekte, die Abstimmung zwischen beiden erforderten, lagen seit Monaten still.
Die Geschäftsführung hatte mehrfach das Gespräch gesucht. Einzeln, gemeinsam, mit HR. Es hatte nichts gebracht. Beide Führungskräfte waren fachlich stark, beide für das Unternehmen wichtig. Eine Trennung von einer oder beiden Seiten hätte das Unternehmen in echte Schwierigkeiten gebracht.
Ich wurde angerufen, als die Geschäftsführerin sagte: „Wir wissen nicht mehr weiter."
Was ich vorfand
Vor dem ersten gemeinsamen Gespräch führte ich Einzelgespräche mit beiden — getrennt, vertraulich, ohne Protokoll. Das ist für mich Standard. Nicht um Partei zu ergreifen, sondern um zu verstehen, was jeder wirklich erlebt.
Was ich vorfand, war in seiner Grundstruktur vertraut: Zwei Menschen, die eigentlich dasselbe wollten — das Unternehmen voranbringen — und die sich gegenseitig als Hindernis wahrnahmen.
A erlebte B als unzuverlässig. Zusagen wurden nicht eingehalten, Timelines ständig verschoben. B erlebte A als kontrollierend und ungeduldig — jemand, der keine Eigenverantwortung zulässt und bei jeder Kleinigkeit interveniert.
Beide hatten nicht ganz unrecht. Und beide hatten aufgehört zu fragen, warum der andere so agierte, wie er agierte.
„Ich habe irgendwann aufgehört zu erklären. Es hat sowieso nichts geändert."
Der Prozess — sechs Wochen, vier Schritte
Einzelgespräche & Reiss Profil
Neben den Gesprächen arbeitete ich mit beiden Führungskräften am Reiss Motivation Profile. Das machte sichtbar, was bisher unsichtbar war: A hatte eine sehr hohe Ausprägung im Motiv Macht und Ordnung — er brauchte Kontrolle und Planbarkeit, um effektiv zu sein. B hatte eine hohe Ausprägung in Autonomie und Neugier — er brauchte Gestaltungsspielraum und ertrug enge Vorgaben als persönlichen Angriff.
Keine Pathologie. Zwei unterschiedliche Motivationsstrukturen — ohne gegenseitiges Verständnis dafür.
Mediationsgespräch I — was bisher nicht gesagt wurde
Das erste gemeinsame Gespräch war das schwierigste. Nicht weil es eskalierte — sondern weil beide gelernt hatten, professionell zu schweigen. Ich arbeitete daran, den Raum zu öffnen: Was hat dich verletzt? Was hast du gebraucht und nicht bekommen? Was hast du angenommen, ohne je nachgefragt zu haben?
Irgendwo in diesem Gespräch passierte etwas. B sagte etwas über einen Moment, den A als selbstverständlich abgetan hatte — und der für B ein Wendepunkt gewesen war. A hatte keine Ahnung, dass dieser Moment so gewirkt hatte.
Mediationsgespräch II — konkrete Vereinbarungen
Im zweiten Gespräch ging es nicht mehr um Vergangenheit, sondern um Zukunft. Was braucht A von B, damit er Vertrauen zurückgewinnen kann? Was braucht B von A, damit er Eigenverantwortung übernehmen kann, ohne dass es sich wie Überwachung anfühlt?
Konkrete Ergebnisse: Neue Abstimmungsroutinen. Klare Entscheidungsverantwortlichkeiten. Ein vereinbartes Eskalationsprotokoll für Konflikte — damit sie nicht mehr still werden, sondern adressiert.
Abschluss & schriftliche Vereinbarung
Eine schriftliche Vereinbarung — kein juristisches Dokument, sondern ein gemeinsam erarbeiteter Text, den beide unterschrieben. Nicht weil sie misstrauisch waren, sondern weil das Aufschreiben selbst ein Akt der Verbindlichkeit war.
Was danach passierte
Sechs Wochen nach Abschluss der Mediation sprach ich mit der Geschäftsführerin. Ihre Rückmeldung: Die Übergaben liefen wieder. Zwei Projekte, die monatelang blockiert gewesen waren, hatten Fortschritt gemacht. Die Stimmung im gemeinsamen Bereich hatte sich spürbar verändert.
Hatten A und B plötzlich denselben Arbeitsstil? Nein. Waren alle Spannungen weg? Auch nicht. Aber sie hatten wieder eine Basis — und Werkzeuge, um mit den unvermeidbaren Differenzen umzugehen, ohne dass sie sich zu Konflikten aufschaukeln.
Das ist das Ziel von Mediation. Nicht Harmonie. Sondern Handlungsfähigkeit.
Was dieses Beispiel zeigt
Führungskonflikte haben fast immer eine menschliche Dimension, die hinter der fachlichen Ebene liegt. Unterschiedliche Motivationsstrukturen, unterschiedliche Erfahrungen, unterschiedliche Bilder davon, was respektvoller Umgang bedeutet.
Diese Dimension lässt sich nicht durch Organigramme, Zielvereinbarungen oder HR-Prozesse lösen. Sie braucht ein Gespräch — geführt von jemandem, der einen sicheren Rahmen dafür schaffen kann.
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen in NRW eine ähnliche Situation erleben: Ein erstes Gespräch kostet nichts und verpflichtet zu nichts. Es bringt Klarheit — darüber, ob und wie ich helfen kann.